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袁小林:沃爾沃十年事業精進的3條原則
2020-01-02 12:02:18    來源:鳳凰汽車  
在許多業內人士看來,袁小林治下的沃爾沃汽車亞太區在中國市場取得的進展和佳績,可以說是“外行打敗內行”。

尤其是最近兩年,當一路高歌猛進的中國汽車市場進入負增長通道,同時,還在經歷新四化的轉型挑戰,宏觀經濟環境、微觀消費政策變化的疊加影響,外加消費結構性的調整,沃爾沃屢屢交出的漂亮成績單就更顯難能和可貴。

繼2017年銷量首度突破10萬輛大關后,2019年,沃爾沃達成這個數字僅用了9個月。今年1-11月,沃爾沃在華累計銷售新車138053輛,同比增長16.3%,以遠超行業平均水平的表現,再度刷新在華銷售紀錄。11月份,在華銷量更是達到14502輛,同比增幅高達26.7%。

從時間線上來看,這恰好也是袁小林升任沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、亞太區總裁兼CEO,進入集團管理層的三年。如果再往前回溯,2009年以吉利控股集團并購總監的身份全程參與了吉利收購沃爾沃的袁小林,更是親歷了這個誕生于瑞典的豪華汽車品牌不斷扎根中國,持續復興到發力全球的全過程。


那么,袁小林領導下的沃爾沃汽車亞太區是怎樣做到逆勢上揚?吉利收購之后的沃爾沃又如何實現業務的持續拓展?同時,從一名曾經的職業外交官轉身為豪華汽車品牌一方業務的掌舵者,袁小林又如何看待個人的職業拓展和職場精進?

為此,鳳凰網記者日前采訪了袁小林。聽他談一談沃爾沃汽車在華十年磨一劍的歷程,回顧和總結一個立足中國又面向全球的豪華汽車品牌過去十年究竟做對了什么。從他的回答中不難發現,其個體的職業轉身和行業的轉型幾乎經歷著同頻共振。過去的十年,既是在鏈條極長、周期漫長又變動不居的行業里尋找規律與原則的十年,也是一段不斷發現自我、履行使命的旅程。

如同比爾?蓋茨強推的2019年度圖書——達里?歐《原則》所揭示的:成功往往依賴幾條高度清晰、透明的原則,一套有效的體系性反饋系統。作為對沖基金的橋水公司是這樣,作為一家從豪華車企轉身為可持續出行服務供應商的沃爾沃同樣如此。

從10年前一家只有188人的銷售公司,到如今擁有9000多名員工、幾乎覆蓋汽車全業務鏈的體系,沃爾沃不斷壯大的事業同樣可以歸結于產品、體系和人才這有限的幾條精進原則。


原則1 關于產品:尊重行業規律,始終保持饑餓,保持清醒,以正確的推新節奏不斷前行

12月12日,在售賣了9年之后,沃爾沃S60的正式換代上市,被外界普遍視為沃爾沃一個傳統燃油車產品集中更新換新階段的結束,也是一個產品全面電氣化階段的到來。

對此,在親歷者袁小林看來卻有著一番不同的圖景。

其一,沃爾沃汽車CEO漢肯?塞繆爾森早在2017年就提出,沃爾沃汽車會全面進軍電氣化,沃爾沃成為第一家提出這個概念的汽車企業。被《財富》雜志評為“2017年改變世界的50家公司”。從那個時候開始,電氣化就已經成為沃爾沃汽車一個發展方向,并在中國、歐洲兩大市場早已有所行動。包括在弱混、中混、強混、插電等解決方案方面,做了多年的技術儲備。

其二,沃爾沃旗下的熱門車型,包括XC90、S90和S60,從2010年以前的持續長銷向2010年以后的暢銷轉變,在品牌復興方面取得初步成功的沃爾沃,之所以能回歸汽車行業的正常推新節奏,回到一款車型7年一代,中間經歷一次大改款,每年推出一個年型款的,是由于2010年之后對SPA、CMA等平臺的持續投入,讓市場和用戶每年都能看到讓人期待和驕傲的新產品推出。

市場的結果和反饋也是直接而清晰的。來自官方的數據顯示,新平臺下的各款新產品陸續上市,都帶動了單個產品所在細分市場份額普遍有7%-10%的提升。

復盤這些新產品業績背后的原因,袁小林認為,這是內外部雙重因素共同作用的自然結果。

內部因素是沃爾沃自身的努力和投入,尊重行業自身的規律,主動回歸行業正常的產品操作模式。外部則是保持高位增長的國內豪華車市場,沃爾沃品牌的獨特性有明確的受眾群體,尤其是越來越成熟的消費市場發展到一個新階段,消費者對于沃爾沃提供的價值觀,旗下新產品呈現出來的安全、健康、可持續等特質產生了更大的興趣。


原則2 關于體系:價格由市場來定,企業增長要與市場增長的曲線保持平滑的相關性

伴隨豪華汽車品牌國產化的推進和細分市場競爭的加深,價格既成了測量車市行情的風向標,也是牽動用戶最敏感的那根神經。

比如,對于沃爾沃全新S60 7款車型覆蓋28.69-46.19萬元的售價區間,就有媒體指出,產品定價已偏離細分市場現有價格水平,恐難擺脫二線豪華品牌新產品上市之后,價格易攻難守的局面,最終走上“以價換量”的老路。

關于什么才是新產品的合理定價,袁小林更愿意相信市場和時間。一方面,價格是由競爭決定的,最終消費者愿意花多少錢購買你的產品,是由市場決定的;一方面,中國汽車市場正從增量市場向存量市場轉化,這個必然趨勢反應在汽車成交價格上,就是越來越趨于合理。

那么,在這個價格日趨透明,競爭優勢逐步縮小的過程中,企業又在扮演什么角色?某個車企具體又能有何作為呢?

袁小林給出的答案是,企業需要實實在在靜下心來投入復雜體系的建設,然后把自己的強項基于自身價值觀做出來,把品牌最有價值的東西提供給市場和消費者。

具體到產品層面,就是觀察所在的市場區間,產品價格走勢曲線是什么樣的?和平均線相比自己處于一個什么具體的位置?這是企業能把握的,通過不斷提高自身運營水平,包括產品價值的提升和體系力的提升,最終在終端成交價和銷量之間達到一種平衡。也就是企業的運營在一個健康的狀態下向上走,在企業增長和市場增長的雙曲線之間保持平滑的相關性。

不過,對于過去十年沃爾沃在中國市場取得的成績和體系建設,袁小林的態度是“滿意但不滿足”。

目前,沃爾沃亞太已經是一個擁有9000多名員工,涵蓋了3個整車廠、1個發動機工廠、1個研發中心,還有600多家直接物料供應商和1000多家間接服務商在內的一個完整的體系。尤其值得關注的是,在整車開發方面,沃爾沃亞太目前承擔著轎車研發的領導權,即面向全球市場銷售的沃爾沃轎車,都會由沃爾沃亞太主導研發。

“在體系建設上,能夠從188人的銷售公司和一些有限的經銷商,發展成為規模相當龐大的沃爾沃亞太,并真正地在產品領域有領導權和主導能力,不是簡單通過賣了多少車能夠體現出來的。這方面我們是滿意的。但是肯定是不滿足的。因為有太多的方面,我們在總結的時候,會說我們在品牌戰略實施前,是不是可以規劃得更好一些;我們在各個部門的協同上,是不是可以更順暢一些;我們花的每一塊錢從中長期來看,是不是實現了效果最大化。”袁小林對鳳凰網汽車表示。

原則3 關于人:人人都能做到C、E、O,跟隨高手修行,持續成為一個更好的自己

在商言商,企業要生存發展,自然要以追求利潤和永續經營為目標。對此,即便是遵循“以人為尊”品牌哲學的沃爾沃也不例外。

對此,袁小林的看法也頗為辯證:“收入提高,成本降低,這是企業獲得更好回報的根本。以客戶為中心,始終給消費者帶來價值,這是核心原則。”

從外交官到職業經理人,再到跨國企業的高管。十年時間,在一家快速成長和壯大的跨國企業,從一名并購總監晉升到躋身管理層的亞太區CEO,最初吸引他的還是沃爾沃這個品牌自1927年創立之日起就確立的價值觀——一切為了人的安全,且只能是人的安全。用他的話來說,就是“持續成為更好的人,對自己更加尊重。”

盡管,目前沃爾沃的企業宗旨已經更新為“以個性化、可持續和安全的方式提供暢行無憂的出行方案”,但是,在袁小林看來,改變的只是更加符合當代社會的表達方式,價值觀的內核其實并沒有改變。

“從一家發源于瑞典的歐洲著名公司,到發展成真正全球化的公司,當下的沃爾沃不僅在全球運營,而且也在吸納包括中國在內的其他很多地區共同的人類價值觀。這種價值觀在沃爾沃汽車都是受到尊重的,大家圍繞沃爾沃品牌追求的價值,不斷地在加強它在各方面的表現。”

以沃爾沃全球董事會和管理層為例,一共有12位高管,分別來自6個甚至更多的國家。這些擁有不同背景的人,都會反映在決策和做任何判斷。這是一個相互豐富的過程,其實每個人都在扮演這樣的角色。

加入沃爾沃十年,在這樣一家具有偉大使命感的全球企業工作,對一個人產生的可能影響是什么?袁小林的答案是“可以成為更好的自己。”

譬如,對于老板李書福,袁小林認為見賢思齊的主要有三點:視野、心胸和學習能力。“和這樣一種偉大企業家一起工作的好處,是在相互交流和學習過程中,會被帶到一個不斷修煉的過程。”

“第一,是戰略高度和遠見,在大家還沒看清或看得非常弱的時候,他能看到可能性,會找到方向;第二,是非常廣闊的胸襟和包容性,吸引差異化的各路人才加入吉利大家庭;第三,是強大的學習能力。真的是孜孜不倦,沒有停歇的時候,永遠對世界充滿好奇。任何事情他都愿意和大家一起討論,有他不了解的就要我們給他解釋,同時,他也可能給我們提供更廣闊的視野或者不同的信息,這都是一個學習的過程。”袁小林進一步解釋道。

近兩年來,車市下行壓力增大,都說做車企CEO難,做轉型時期的車企CEO更難。那么,什么才是一名車企CEO必須具備的素養?

袁小林用字母拆解的方式給出了頗為睿智的答案:每個職人在實實在在的具體工作當中,其實都應該先把C、E、O的工作做到做好,他才有可能走在真正通往一名合格CEO的路上。

C是Communication溝通,基于事實,邏輯清楚、概念明確,用標準的商業語言清晰表述、有效接收和反饋的高效信息傳遞過程;E是Execution執行,復雜的商業社會和企業組織系統當中,從規劃、跟蹤、總結方方面面都需要強有力的執行,確保各環節不掉鏈子;O則是Ownership,主人翁意識和主人翁心態,就是把公司、職務上的事情真正當成自己的事情來考慮,當成自己家的事情來決策,再看看結果會有什么不同。

尾聲:

寫出《瓦爾登湖》的美國著名作家和哲學家,也是曾經的土地勘測員亨利?戴維?梭羅,有過一句名言:“如果一個人和同伴的步調不一致,也許因為他聽到的是不同的鼓點。讓他跟著他聽到的音樂前行吧,不管節奏是遲緩還是激越。”

一如親近自然,崇尚安全的沃爾沃,在豪華汽車品牌當中獨樹一幟的價值與性格,熱衷挑戰自我去全球跑馬拉松的汽車“外行”袁小林,也在一眾行業高管和CEO中有著頗為不同的履歷和管理風格。

當被問及“沃爾沃過去十年為何能取得成功,又將如何面對未來更多的不確定性”,這位擁有文學和法學雙學位,攻讀過清華MBA課程的前外交官的回答,也顯得既充滿哲學思辨又滴水不漏——“完整而強大的體系,才是背后支撐著沃爾沃汽車可持續發展的后盾”,“企業的體系足夠強大,那么任何事情都是可以應對的。”

借用達里?歐的表述,袁小林和沃爾沃汽車在中國的十年,也可以說是“善意擇優,它把從事有意義的工作、發展有意義、可持續的社會和環境作為目標,以尊重商業的極度求真和極度透明為途徑。”從而,不斷去追求事業從一個成功走向下一個成功。
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